Introducción al modelo VUCA
Aunque las apariencias puedan hacerlo pensar, no os hablaré hoy del pequeño pueblo serbio (cuyo nombre es Vuča) situado en los bordes del rio Vučanska reka, pero más bien si del anglicismo portador de una gran parte de la conceptualización moderna de los modelos agiles y del entorno empresarial y organizacional.
VUCA es el acrónimo de: Volatility (volatilidad), Uncertainty (incertidumbre), Complexity (complexidad), Ambiguity (ambigüedad).
Este presente concepto parece haber estado desarrollado por el ejército estadunidense, en los años 90, al salir de la “Guerra Fría”, frente a un mundo en total cambio, mundializado, y políticamente instable por el hecho de acciones políticas y guerreras agresivas atajando, y a veces violentando, las reglas más establecidas del derecho internacional.
De frente, y a propósito, de tales acciones y mutaciones, parecía necesario tener que prepararse de la mejor manera posible al futuro presente, con modelos que podrían hacer frente a la incertidumbre y a la complexidad de las reacciones encadenadas y sostener, de hecho, una conducta del cambio viable.
¿Qué significa VUCA?
La letra “V” (Volatility) del modelo VUCA subraya la idea de una aumentación de la velocidad (entendida bajo el priismo de la volatibilidad) de los cambios en el entorno comercial, empresarial, financiero y transaccional.
Lo cual supone, en respuesta, una necesidad de simplificar los procesos y actuar con celeridad en el momento de tomar decisiones.
La letra “U” (Uncertainty) del modelo VUCA plantea la pregunta de la fiabilidad de las proyecciones a largo plazo: si aún es posible hacer proyectos de cara al futuro, es aún más indispensable tener una conciencia circular aguda del entorno en el cual nos proyectaríamos, teniendo en cuenta los micro cambios y las señales etéreas, tal y como se debería prevenir a los tsunamis, por ejemplo.
La letra “C” (Complexity) del modelo VUCA subraya la necesidad de tener en cuenta la complexidad del mundo y las relaciones humanas: lo cual puede crear respuestas inesperadas. Se debe simplificar los procesos y las acciones, se puede reforzar la autonomía de pequeñas estructuras (como por ejemplo los comandos autónomos que progresan en territorio enemigo con total independencia y autonomía), pero esto siempre tendrá un coste imprevisible: emputar a la complexidad de los sistemas siempre tiene consecuencias inesperadas o imprevisibles.
La letra “A” (Ambiguity) del modelo VUCA subraya la idea que nuevas relaciones y situaciones aparecen hoy, sin ofrecer ningún punto de referencia al pasado, a las experiencias cumuladas que podrían caracterizar una experiencia referente, una cultura, una memoria común, en la cuales poder apoyarse, referirse, establecer.
De hecho, en tales situaciones, los hombres y las organizaciones tienen que adaptarse, experimentar y aprender (“Test and Learn”).
¿Qué es concretamente el modelo VUCA?
Una proposición de análisis y de lectura de un modelo de representación de la complexidad dentro de un mundo en mutación continua, como testigo de la dificultad de tomar decisiones estratégicas sobre el largo plazo. La planificación suele ser linearía, la complexidad es, por esencia, circular. La circularidad suele ser lo que establece la cercanía, la linealidad lo que reduce o augmenta la distanciación.
Internet es un típico ejemplo de los dos aspectos de la complexidad: nos permite conocer lo más cercano, lo muy localizado y profundizarlo; mientras tanto que sigue siendo, en el mismo tiempo, la tecnología mayor para actuar con las más grandes distancias.
Tomemos un testimonio concreto: para el director financiero del grupo BASF, Hans-Ulrich Engel, el tiempo seguro de la certidumbre en el ámbito del management está situado entre 60 et 90 días, como más. Mas allá de ese tiempo, los managers tienen que movilizar sus recursos proprios para componer con la incertidumbre.
Este punto destacaría dos competencias esenciales de los managers y directivos de alto cargo: adaptabilidad y combatividad.
Si analizamos la noción de combatividad, vemos que dentro del modelo VUCA puede tener su lógica propria:
- “V”: la velocidad es determinante dentro del combate, al igual de la técnica, por la sencilla razón que el que impacta rápidamente, y de manera precisa, es el que más reduce los daños colaterales y las externalizaciones negativas: lo cual es una ventaja concurrencial mayor.
- “U”: la capacidad de hacer frente, y componer, con la imprevisibilidad del adversario, tal y como con nuestra propia incertidumbre, sin perder nuestras fuerzas y recursos: es la mayor marca del combatiente aguerrido.
- “C”: la complejidad de las situaciones requiere de hacer frente movilizando nuestra capacidad de adaptabilidad. Simbolizar una combatividad de cada instante es lo que refuerza la eficacidad del combatiente frente a la incertidumbre y a la complexidad.
- “A”: Actuar, naturalmente, dentro de la confusión y saber como llevar, paso a paso, las acciones justas en el instante determinado: como ser oportuno dentro de una acción situada en el espacio y el tiempo. Los griegos antiguos llamaban esta capacidad de componer con la ambigüedad, con el instante furtivo y oportuno: “Kairós”.
Conclusión
Se intenta, con el modelo VUCA, entender que los conceptos, las ideas y hasta las ideologías, son el fruto del tiempo en el que vivimos: VUCA nos dice algo sobre el mundo que se avecina y con ello tenemos que caminar para encontrar nuevas soluciones que siempre serán requeridas
¿Es el modelo VUCA un síntoma de nuestro tiempo? ¿Una “señal débil” de un tsunami por venir?
No siendo la señora Irma, o como se suele también decir en Francia, “La señora Sol”, solo puedo intentar reflexionar, desde mi punto de vista, sobre estos síntomas, esta parte sumergida del iceberg que, además de ser, intelectualmente atrayente, también puede ser instructiva y educativa de cara al futuro, participando de la sensibilización de las nuevas generaciones de managers y directivos frente al reto de la conducta del cambio futuro.