¿Cuáles son las condiciones necesarias para trabajar en equipo?
Introducción al trabajo en equipo ...
Poder diferenciar un equipo de un grupo no es, algunas veces, la cosa la más sencilla. De hecho, ciertos grupos tienen más pinta de equipos, tal y como ciertos equipos hacen muestra, algunas veces, de una mentalidad de grupo (sin que esta observación liminar sea necesariamente negativa…).
Son, simplemente, dos cosas distintas.
Lo cierto es, también, que muchos equipos se comportan como tales y de forma muy eficiente por supuesto…
Para poder diferenciar estas dos formas, de lo que podríamos designar aquí como “el colectivo”, os propongo una metáfora que suelo utilizar frecuentemente en formación o en coaching:
Los pasajeros de un transporte común suelen formar un grupo, simplemente porque no comparten necesariamente sus necesidades actuales, sus habilidades y sus destinos (que pueden ser comunes o bien no). Tendrían la oportunidad de actuar como un equipo si, digamos, el autobús que los lleva a sus destinos se avería brutalmente. En tal ocasión, el objetivo común emergente podría consistir en el hecho de arreglar el vehículo, contribuyendo y ayudándose en el mismo tiempo para lograr un resultado colectivo…
Veamos ahora, en 10 puntos importantes, como caminar del grupo hacia el equipo…
¿Cuáles son las diferencias entre grupo y equipo?
Aquí tienen la clasificación de estas 10 diferencias , resumida en esta ocasión, que nos propone Antonio Martínez, responsable y animador de la escuela de animadores Acento en un video muy didáctico que os recomiendo de ver aquí.
GRUPO
- Se forma alrededor de un interés común, que puede no ser necesariamente identificado, o explicitado, por sus miembros.
- El nivel de compromiso puede ser muy variable de un miembro a otro y no existe, de hecho, necesariamente dentro de un grupo.
- El trabajo se distribuye de forma igualitaria y no se tiene en mente las especializaciones de las personas.
- Las tareas de cada miembro del grupo son localizadas y no se comunica necesariamente sobre los resultados a los otros miembros del grupo.
- No existe necesariamente un leader responsable, e identificado, su posible función no esta formalizada.
- No se especifica necesariamente la metodología o las formas de trabajo.
- No existe necesariamente una identidad colectiva, o una cultura de trabajo común.
- Los miembros de un grupo se pueden especializar dentro de sus tareas, pero sin tener necesariamente contactos, o competencia, con los otros miembros del grupo.
- Generalmente, la evaluación de los resultados no existe.
- Las conclusiones y los logros son personales, porque el compromiso no es colectivo.
EQUIPO
- El objetivo está claramente identificado, conocido y compartido por todos los miembros del equipo.
- El nivel de compromiso debe ser muy alto, dentro de un equipo, ya que cada uno responde y participa del esfuerzo y del resultado colectivo.
- El trabajo se distribuye de forma orientada y según las capacidades y habilidades de cada uno de los miembros del equipo.
- Los miembros del equipo comunican con frecuencia entre ellos, sobre las tareas y las combinaciones posibles que faciliten el alcance de los resultados, cada contribución será identificada como tal.
- Existe una persona responsable, mánager o líder, identificada como tal y su función suele ser formalizada y ((re))conocida por todos.
- La metodología de trabajo esta supuestamente identificada, tal y como los procesos de trabajo, las herramientas y los recursos.
- Existe, o debería supuestamente existir, un sistema de valores comunes al equipo, una cultura de empresa revindicada.
- Los miembros de un equipo pueden, y deben, interactuar entre ellos para aportarse nuevas ideas, o habilidades, o compartir recursos: lo cual también puede generar rivalidad entre los miembros.
- La evaluación es continua, programada, individual, colectiva, y también es parte de la cultura del equipo.
- Las conclusiones y los logros deben de ser colectivos, o compartidos con el colectivo, como el resultado del compromiso de los miembros del equipo dentro del cual cada persona se desempeña de cara al compromiso individual y colectivo.
Conclusión
En un próximo artículo, veremos como estas diferencias entre grupo y equipo también pueden ser de relevante importancia a la hora de identificar las defunciones que pueden tener los equipos de trabajo, identificadas por autores como, por ejemplo, Patrick Lencioni o Inma Ríos.
Este último autor, recomienda por ejemplo a los managers y directivos de tener en mente estos 12 “mandamientos” para sustentar un espíritu de equipo : 1) Comparte la misión, o la hoja de ruta, de la empresa con tu equipo, 2) Comunícate con tu gente, 3) Haz que se sientan apreciados: establece un lienzo emocional positivo constante, 4) Fomenta la generación de nuevas ideas y procedimientos, 5) Márcate y marca para tu equipo objetivos S.M.A.R. T., 6) Adapta tu estilo de liderazgo a las situaciones y a las personas, 7) Dale a cada uno la oportunidad de crecer, 8) Empodera a cada persona de tu equipo, 9) Apoya a cada persona de tu equipo, 10) Conoce las destrezas de cada persona de tu entorno profesional, 11) Evalúa a los miembros de tu equipo y crea una competitividad sana, 12) Celebra cada logro y asegúrate de mantener un buen espíritu de equipo dentro de un buen ambiente de trabajo.